Van plannen naar ecosystemen

Hoe Nederland zijn verdienvermogen kan versterken
Oud-ASML-topman Peter Wennink gaat het kabinet adviseren over het toekomstig verdienvermogen van Nederland. De vraag is niet alleen wat hij gaat adviseren, maar vooral hoe hij het proces vormgeeft. Kiest hij voor vertrouwen – ecosystemen die groeien uit co-creatie en mutual sensemaking? Of kiest hij voor controle – formats, spreadsheets en regionale plannen die naast elkaar gelegd worden?

Die keuze is allesbepalend. De weg van vertrouwen kan leiden tot ecosystemen waarin bedrijven, kennisinstellingen, overheid en investeerders elkaar versterken en samen waarde creëren die niemand afzonderlijk kan realiseren. De weg van controle dreigt te eindigen in een optelsom van deelbelangen, waar de sterkste lobby’s winnen maar het geheel verzwakt.

Internationale voorbeelden tonen dat ecosystemen floreren waar urgentie, kapitaal en ondernemerschap samenkomen. In Nederland daarentegen belemmeren rigiditeit, versnippering en risicomijding deze ontwikkeling. De sleutel ligt in mutual sensemaking: het proces waarin partijen gezamenlijk betekenis geven aan samenwerking. Alleen door van verdeling naar co-creatie te bewegen, en ecosystemen professioneel te faciliteren, kan Nederland zijn verdienvermogen toekomstbestendig maken.

De paradox van regionale planvorming
De aanstelling van Peter Wennink als onafhankelijk adviseur is veelzeggend. Een bestuurder die jarenlang aan het roer stond van een wereldspeler in chiptechnologie, wordt nu gevraagd de adviezen van Mario Draghi te vertalen naar de Nederlandse context. Draghi waarschuwde Europa: als we de concurrentieslag met China en de VS willen volhouden, moeten we fors investeren in innovatie en onze kapitaalmarkten integreren. Nederland staat voor dezelfde uitdaging.

Maar hoe gaan we dat aanpakken? Traditioneel kiest Den Haag voor controle: formats opstellen, regio’s laten plannen indienen, en vervolgens een beoordelingsronde waarin de sterkste dossiers winnen. Het oogt rationeel en ordelijk, maar in de praktijk leidt het vaak tot sub-optimalisatie. Gemeenten willen hun bedrijventerrein ontwikkelen, kennisinstellingen hun onderzoekslijnen veiligstellen en bedrijven hun belangen geborgd zien. Iedereen verdedigt zijn eigen straatje, en het resultaat is een optelsom van deelbelangen.

Juist in een tijd waarin innovatie steeds meer voortkomt uit netwerken en samenwerking, is dat een doodlopende weg. Als Wennink de weg van vertrouwen weet te kiezen, kan Nederland zichzelf heruitvinden: niet via formats en verdeling, maar via ecosystemen die waarde creëren doordat partijen elkaar versterken.

“Nederland is wereldkampioen plannen schrijven — maar niet in ecosystemen bouwen.”

Ecosystemen als denkkader
Het begrip ecosysteem is inmiddels gemeengoed, maar vaak wordt het verkeerd gebruikt. Te vaak verwarren we het met een cluster of een netwerk. Een cluster is vooral een concentratie van activiteiten op één plek. Een netwerk is een verzameling relaties. Maar een ecosysteem is meer dan dat: het is een dynamisch geheel waarin bedrijven, kennisinstellingen, investeerders, overheid en maatschappelijke organisaties elkaar nodig hebben om waarde te creëren die ze afzonderlijk niet kunnen realiseren.

In de wetenschap is dit gedachtegoed stevig onderbouwd. James Moore introduceerde in de jaren ’90 de term business ecosystem om te duiden hoe bedrijven steeds meer functioneren als deelnemers in een gemeenschappelijk systeem in plaats van als geïsoleerde spelers. Marco Iansiti en Roy Levien schreven over keystone actors die de gezondheid van een ecosysteem bepalen door de manier waarop zij waarde verdelen en relaties faciliteren. Michael Jacobides liet zien hoe waardecreatie in ecosystemen afhankelijk is van de architectuur van rollen en interacties. De kracht van een ecosysteem ligt in de onderlinge afhankelijkheden. Innovatie ontstaat niet lineair, maar in de wisselwerking tussen partijen die elkaar nodig hebben. Het gaat om gedeelde infrastructuur (labs, data, platforms), om kruisbestuiving van kennis, en om kapitaal dat risicodragend durft te zijn. Ecosystemen floreren alleen als er vertrouwen is, ruimte om te experimenteren en mechanismen om waarde eerlijk te verdelen.

Voor Nederland betekent dit dat we af moeten van de illusie dat we innovatie kunnen organiseren via spreadsheets en formats. Een ecosysteem laat zich niet afdwingen, maar kan wel worden gefaciliteerd. De rol van overheid en beleid is niet om plannen te laten stapelen, maar om condities te scheppen waarin ecosystemen kunnen ontstaan en groeien: openheid, gedeelde infrastructuur, toegang tot kapitaal en een cultuur van samenwerking.

“Ecosystemen ontstaan niet uit formats, maar uit relaties die zich voortdurend opnieuw betekenis geven.”

Het verschil met de traditionele regionale aanpak
Wie de huidige beleidspraktijk bekijkt, ziet een vertrouwd patroon. Iedere regio krijgt de opdracht een plan te schrijven, vaak aan de hand van door Den Haag verstrekte formats. Vervolgens worden de plannen vergeleken, en wie de sterkste lobby of de best gevulde spreadsheet heeft, wint.

Het risico is dat de energie vooral gaat naar het optimaliseren van het eigen dossier. Gemeenten willen hun bedrijventerrein ontwikkelen, kennisinstellingen hun onderzoekslijnen veiligstellen en bedrijven hun belangen geborgd zien. Iedereen verdedigt zijn eigen deelbelang, waardoor de optelsom vaak minder oplevert dan de afzonderlijke inspanningen.

Daar zit de kern van het probleem: de traditionele aanpak is een verdelingsspel, geen vermenigvuldigingsspel. Er wordt niet gekeken naar hoe de onderdelen elkaar kunnen versterken, maar naar hoe de taart verdeeld moet worden. Daardoor missen we de kans om samen een grotere taart te bakken. Een ecosysteemaanpak werkt precies andersom. In plaats van plannen naast elkaar te leggen, zoek je naar de verbindingen die het geheel sterker maken. Welke gezamenlijke infrastructuur kan meerdere partijen benutten? Welke kennis kan breder worden gedeeld? Waar zitten kruisverbanden die leiden tot nieuwe bedrijvigheid of onverwachte innovaties?

“Innovatie is geen verdelingsspel; het is een vermenigvuldigingsspel. Alleen samen bak je een grotere taart.”

Wanneer we regionale plannen niet langer als concurrerende projecten zien, maar als bouwstenen van één groter geheel, wordt ook duidelijk dat samenwerking andere vaardigheden vraagt. Precies daar komt het belang van alliantiemanagement in beeld.

Alliantiemanagement als sleutelcompetentie
Ecosystemen werken niet vanzelf. Ze vragen om een set van vaardigheden die in de meeste organisaties nog onderontwikkeld is: alliantiemanagement. Wie alleen zijn eigen belang nastreeft, loopt in een ecosysteem vroeg of laat vast. Succes ontstaat juist doordat partijen actief leren samenwerken in situaties van wederzijdse afhankelijkheid en gedeeld risico.
Alliantiemanagement betekent allereerst het vermogen om vertrouwen te bouwen. In ecosystemen werken partijen vaak met asymmetrische belangen: een groot bedrijf naast een start-up, een publieke instelling naast een commerciële speler. Vertrouwen moet telkens opnieuw verdiend worden door transparantie, consistente afspraken en het vermogen om je beloftes na te komen.

Daarnaast vraagt het om meervoudige waarde-creatie. Niet alleen economische winst telt, maar ook maatschappelijke en technologische waarde. Een ecosysteem dat uitsluitend is gericht op kortetermijnrendement, droogt uit. Alleen als alle partijen zien dat hun inbreng bijdraagt aan iets groters – en daar ook eerlijk in delen – blijft de energie stromen.

“Wie samenwerking verwart met coördinatie, krijgt geen ecosysteem maar een vergadercircuit.”

Cruciaal zijn ook governance-vormen die licht en flexibel zijn. Ecosystemen verstikken als de regeldruk te groot wordt, of als één partij de boel domineert. Het orkestreren van een ecosysteem is meer dirigeren dan besturen: richting geven, kaders scheppen, maar ruimte laten voor improvisatie. Tot slot vergt alliantiemanagement het vermogen om paradoxen te hanteren. Partijen in een ecosysteem zijn vaak tegelijk partner en concurrent. Ze werken samen aan een nieuwe technologie, maar concurreren op de markt. Ze delen kennis, maar beschermen ook hun IP. Deze paradoxen kun je niet oplossen, je moet leren ermee te leven.
Het echte werk begint pas na de start. Succesvolle ecosystemen worden niet alleen bepaald door hoe ze worden opgezet, maar door hoe ze worden onderhouden. Samenwerking vraagt om een discipline van continu managen: doelstellingen levend houden, afspraken bijstellen en spanningen productief maken. Alliantiemanagement is daarom geen projectvaardigheid, maar een permanente competentie die professioneel moet worden begeleid.

Toch blijkt in de praktijk dat zelfs met dit inzicht ecosystemen vaak niet van de grond komen. Dieperliggende barrières maken duidelijk waarom alliantiemanagement alleen niet genoeg is.

Structurele barrières en valkuilen
Als ecosystemen zoveel belofte in zich dragen, waarom komen ze in Nederland dan zo moeizaam van de grond? Het antwoord ligt in een aantal hardnekkige barrières die we al decennia kennen, maar waar we nooit echt doorheen breken.

Institutionele rigiditeit
De eerste barrière is onze reflex om alles in formats en indicatoren te gieten. Nederland is dol op beleidskaders, tabellen en afvinklijstjes. Dat geeft de schijn van objectiviteit, maar ecosystemen laten zich niet in spreadsheets vangen. Het wrange is dat juist de meest vernieuwende ideeën sneuvelen in de eerste ronde, omdat ze niet binnen de hokjes passen. Innovatie vraagt om ruimte, experiment en een zekere mate van rommeligheid – precies dat wat onze systemen zo vaak proberen glad te strijken.

Fragmentatie van belangen
Een tweede barrière is de versnippering van belangen. Nederland is een land van regio’s, sectoren en overlegtafels. Iedereen verdedigt zijn eigen stukje terrein – vaak met legitieme redenen – maar het effect is dat we een archipel van projecten creëren die ieder voor zich waardevol zijn, maar nooit de kritische massa bereiken die een echt ecosysteem vereist. Het verdienvermogen van Nederland lijdt onder deze verkokering: we hebben geen tekort aan initiatieven, maar aan samenhang.

Kapitaaltekorten en verkeerde prikkels
Daar komt bij dat we structureel te weinig investeren. Al twintig jaar haalt Nederland de Europese norm van 3% van het BBP voor R&D niet. Risicodragend kapitaal is schaars, vooral in de vroege fase waar nieuwe ideeën nog kwetsbaar zijn. Grote fondsen kiezen liever voor bewezen schaal dan voor radicale vernieuwing. Het gevolg: veelbelovende initiatieven lopen vast nog voor ze echt op gang komen. Ecosystemen zonder kapitaal zijn als motoren zonder brandstof: ze sputteren even, maar vallen stil. Hier ligt een urgente opdracht voor een nationale investeringsbank die strategisch durft te denken in decennia in plaats van kwartalen.

Culturele patronen
Een minder tastbare, maar minstens zo hardnekkige barrière is cultureel van aard. Zoals Peter Wennink het ooit scherp formuleerde: Nederland is vaak “dik, dom en tevreden”. Onze welvaart heeft ons comfortabel gemaakt, misschien té comfortabel. We zijn geneigd tevreden te zijn met “goed genoeg” en schuwen het nemen van grote risico’s. Ecosystemen vragen juist om ambitie, om een cultuur waarin falen wordt gezien als een stap vooruit. Zonder die mindset blijven we steken in optimalisatie en incremental improvement, terwijl de wereld om ons heen versnelt.

Grenzen – letterlijk en figuurlijk
Tot slot zijn er de muren tussen wetenschap, bedrijfsleven en overheid. Soms letterlijk, zoals in Twente, waar een viaduct jarenlang een fysieke en psychologische scheiding vormde tussen de universiteit en de stad. Vaker figuurlijk: de talen en logica’s van verschillende domeinen vinden elkaar niet vanzelf. Wetenschappers spreken in hypotheses en peer reviews, ondernemers in businesscases en rendement, beleidsmakers in formats en indicatoren. Zonder bruggen blijven dit parallelle werelden die elkaar zelden raken. Ecosystemen hebben die bruggen nodig – en leiders die het bouwen ervan tot hun kerntaak maken.

Deze barrières maken duidelijk waarom ecosystemen in Nederland vaak niet verder komen dan goede bedoelingen. Maar ze hoeven niet onoverkomelijk te zijn. Elders ter wereld zien we hoe landen met nog grotere beperkingen erin slaagden sterke ecosystemen te bouwen.

Kader 1 : Internationale en nationale casuïstiek
Zuid-Korea – van chaebols naar start-up dynamiek
In de jaren ’60 en ’70 zette Zuid-Korea zwaar in op industrialisatie via de grote chaebols (Samsung, Hyundai, LG), gesteund door een sterke overheid. Wat begon als top-down beleid groeide later uit tot een ecosysteem waarin universiteiten, onderzoeksinstituten en start-ups steeds meer gingen samenwerken met deze industriële zwaargewichten. De overheid speelde daarbij een actieve rol: investeren in technologieparken, stimuleren van venture capital en nadruk op digitalisering. Vandaag is Seoul een van de meest levendige start-up hubs in Azië. De les: sterke regie kan samengaan met een open innovatiecultuur, mits er ruimte ontstaat voor nieuwe spelers naast gevestigde macht.

Singapore – regie en dynamiek
Singapore heeft nauwelijks land en grondstoffen, maar bouwde doelbewust aan een kennisgedreven economie. De overheid nam vanaf de jaren ’80 de rol van architect: strategische investeringen in biomedische hubs, digitalisering en clean tech. Daarbij werd het Economic Development Board (EDB) de ‘orchestrator’, die niet alleen subsidies verstrekte maar internationale bedrijven actief naar Singapore haalde. Tegelijk werd er ruimte gecreëerd voor ondernemers en onderzoekers om in ‘shared facilities’ nieuwe bedrijven te starten. Zo combineert Singapore harde regie met zachte ecosystemische dynamiek.

Boston – biotech cluster
Wat Silicon Valley is voor software, is Boston voor biotechnologie. Het begon bij Harvard en MIT, maar het succes zit in de kruisbestuiving met ziekenhuizen, investeerders en farmaceutische giganten. Start-ups krijgen toegang tot laboratoria, mentors en kapitaal, terwijl grote farmaceuten de regio gebruiken als test- en overnamehub. Een voorbeeld: Moderna, bekend van het COVID-19-vaccin, ontstond en groeide in dit ecosysteem dankzij de nabijheid van talent en investeringsbereidheid. Boston laat zien dat een ecosysteem niet alleen een plek is, maar een permanente wisselwerking tussen wetenschap, kapitaal en ondernemerschap.

Nederland – eigen voorbeelden
Ook Nederland kent ecosystemische successen, al noemen we ze vaak bescheidener. In Twente stond in de jaren 2000 de helft van het Kennispark leeg, tot een gerichte strategie universiteit, gemeente en ondernemers samenbracht. Cruciaal was de sloop van een viaduct dat letterlijk tussen de campus en de stad stond – een fysieke en psychologische barrière. In Delft zagen we hoe de kwantumcommunity in korte tijd transformeerde van een academische niche tot een internationaal erkend ecosysteem. De sleutel: studenten werden gestimuleerd om bedrijven te starten, en intellectueel eigendom werd toegankelijk gemaakt voor ondernemende teams.

Kader 2 : Best practices en lessons learned

1. Urgentie en context – Ecosystemen floreren waar noodzaak voelbaar is (Zuid-Korea’s snelle industrialisatie na de oorlog, Singapore’s beperkte middelen). Urgentie creëert focus.
2. Kapitaal slim inzetten – Zonder risicodragend kapitaal geen ecosysteem. Zuid-Korea deed dit via overheidsgestuurde technologieparken en venture capital, Singapore via nationale fondsen, Boston via private VC.
3. Shared infrastructure – Gedeelde labs, incubators en campussen vormen de ruggengraat van ecosystemen. Toegang tot faciliteiten verlaagt drempels en versnelt innovatie.
4. Cultuur van ondernemerschap – Falen accepteren, risico’s nemen en studenten prikkelen tot start-ups. Cultuur is minstens zo belangrijk als kapitaal.
5. Orchestratie zonder dominantie – Ecosystemen hebben regisseurs nodig (zoals het Economic Development Board in Singapore of MIT in Boston), maar succes komt alleen als die ruimte laten aan anderen.
6. Kruisbestuiving van kennis en disciplines – Ecosystemen bloeien op de grensvlakken: deep tech + ondernemerschap (Zuid-Korea), biomedisch onderzoek + medische praktijk (Boston), fysica + ondernemerschap (Delft).
7. Internationale verbinding – Geen enkel ecosysteem is een eiland. Buitenlands kapitaal, internationale partners en wereldwijde markten zijn onmisbaar.

Wat al deze voorbeelden gemeen hebben, is dat samenwerking pas echt gaat werken zodra er een gedeeld verhaal ontstaat. Daarmee komen we bij de kern van ecosystemen: mutual sensemaking.

Het proces van ecosystemen bouwen: mutual sensemaking
Ecosystemen ontstaan niet doordat iemand een masterplan schrijft. Ze groeien door interactie, door het proces waarin betrokken partijen samen betekenis geven aan hun samenwerking. Dit proces van mutual sensemaking is het kloppend hart van elk ecosysteem.

Sensemaking is meer dan praten: het is samen een verhaal construeren dat richting geeft. Het gaat om de fundamentele vragen: waarom zijn we hier samen, wat willen we bereiken, en hoe verdelen we risico’s en opbrengsten? Zonder dit gedeelde verhaal blijft elk initiatief een verzameling losse belangen.

Dat proces komt niet vanzelf. Belangen botsen, macht verschuift, en taal loopt uiteen. Juist daarom moet sensemaking niet eenmalig, maar cyclisch worden georganiseerd. Ecosystemen hebben ritmes van reflectie nodig, structurele dialogen en tussenorganisaties die het proces bewaken. Alleen zo voorkom je dat gezamenlijke ambities vervagen of dat spanningen onderhuids gaan etteren.

Professionele procesbegeleiding is daarbij onmisbaar. In succesvolle ecosystemen wordt die begeleiding structureel ingebouwd: vaste momenten van samenzijn, ruimte voor leren en reflectie, en een gezamenlijke taal die spanning hanteerbaar maakt. Ecosystemen zijn geen projecten die je managet, maar levende processen die je faciliteert.

.

Naar een nieuw Nederlands model
Wat betekent dit concreet voor Nederland? Als we ecosystemen serieus willen nemen, dan moeten we afscheid nemen van de logica van plannen en formats, en overstappen op een model dat samenwerking structureel faciliteert. Zo’n model rust op drie bewegingen:

1. Van verdeling naar co-creatie – Subsidies en investeringen moeten samenwerking belonen in plaats van concurrentie. Projecten die aantoonbaar verbindingen leggen, moeten prioriteit krijgen boven geïsoleerde initiatieven.
2. Van blauwdruk naar sensemaking – Beleid moet niet langer voorschrijven hoe ecosystemen eruitzien, maar condities scheppen waarin partijen samen betekenis geven. Dat betekent experimenteerruimte, flexibele instrumenten en professionele begeleiding.
3. Van incident naar cultuur – We moeten af van ad-hoc projecten en tijdelijke impulsen. Ecosystemen vragen om een cultuur waarin alliantiemanagement vanzelfsprekend is, waarin vertrouwen en leren structureel ingebed zijn. Dat betekent: investeren in opleiding en professionalisering van alliantiemanagers, het oprichten van een nationale investeringsbank en het stimuleren van gedeelde infrastructuur.

Een nieuw Nederlands model combineert nationale regie met lokale dynamiek. De overheid schept de randvoorwaarden, bedrijven en kennisinstellingen nemen hun rol als keystone actors, en investeerders brengen kapitaal in beweging. Maar het hart ligt in het vermogen om samen betekenis te geven en zo een gedeeld verhaal te creëren. Daarmee is de vraag niet langer of we nog een ronde plannen schrijven, maar of we de moed hebben om van plannen naar beweging te gaan.

Van plannen naar beweging

De toekomst van Nederland hangt er niet vanaf hoeveel plannen we schrijven, maar hoeveel ecosystemen we tot bloei brengen. Ecosystemen zijn geen beleidsformat, maar levende systemen die gedijen op relaties, vertrouwen en gezamenlijke waardecreatie. Hun succes vraagt om meer dan kapitaal en infrastructuur. Het vraagt om de kunst van mutual sensemaking – het vermogen van betrokkenen om samen betekenis te geven en daardoor energie, richting en veerkracht te ontwikkelen.

Wennink’s advies biedt een kans om dit besef eindelijk in beleid te verankeren. Niet nog een ronde papieren prioriteiten, maar een echte beweging. Van verdeling naar co-creatie. Van blauwdruk naar sensemaking. Van plannen naar ecosystemen.

“De toekomst van Nederland hangt minder af van hoeveel plannen we schrijven, dan van hoeveel ecosystemen we tot bloei brengen.”

Prof. dr. M. Sfirtsis.
Partner AlliantiePartners